Книга Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Объясним, как это должно работать. Для начала в единственном лице или в формате команды обозначьте индивидуальную, функциональную или организационную проблему или задачу, которую необходимо решить. Затем напишите к ней по меньшей мере 50 вопросов. (Если речь идет о функциональной или организационной проблеме, предпочтительнее генерировать список в составе команды и писать пункты на доске у всех перед глазами.) Мы также предлагаем пару дополнительных правил для работы в группе: вопросы составляйте по одному. Пусть кто-то один вносит их в список, чтобы все могли видеть их перед собой и осмысливать каждый пункт. Нельзя задавать новый вопрос, пока не записан предыдущий. Это помогает группе развивать мысль ранее вынесенных соображений, чтобы глубже копнуть в суть проблемы. Помогайте друг другу в ходе этого упражнения составить полный спектр вопросов «что есть», «чем вызвано», «почему» и «почему нет», «что, если».
Важно следовать и еще некоторым правилам. Приучите себя и команду при формулировании обходиться без длинных заходов и преамбул – просто задавайте вопрос. Беспощадно следите за тем, чтобы все сосредоточивались только на вопросах, пока не наберется по меньшей мере 50 пунктов (то есть ответы не принимаются; просто напоминайте, что важно только задавать вопрос о существующей проблеме или возможности). После некоторого молчания (вашей команде может быть трудно сформулировать новые подходы к проблеме), большинство групп начинают все глубже и глубже копать до коренных причин проблемы и новых измерений возникшей перед ними возможности, позволяющих их увидеть в новом свете. Когда список составлен, расставьте приоритеты и обсудите при поиске решений самые важные или интересные вопросы. Возможно, прежде чем перейти к мозговому штурму для поиска решений, вы сочтете нужным назначить кого-то одного или собрать команду на поиск ответов по самым важным пунктам (вероятно, с помощью наблюдения, полезных связей и экспериментов).
Мы обнаружили, что тех, кто постоянно прибегает к вопросным штурмам по задачам, возникающим перед их функциональными подразделениями и организациями, отраслью, клиентами и поставщиками и так далее, гораздо чаще считают изобретательными и способными мыслить стратегически и инновационно. Один из руководителей крупной фармкомпании взял за правило выписывать вопросы по 15–20 минут каждое утро перед работой. Через три месяца его начальник сказал, что он стал самым лучшим стратегическим аналитиком в своем подразделении. Через шесть месяцев он получил повышение. В «вопросном» деле практика действительно имеет решающее значение, по крайней мере, помогает добиться улучшений. Поэтому, если, как вынужден был констатировать Ахмет Бозер (президент группы Евразия и Африка компании Coca-Cola) после недавнего рабочего вопросного штурма со своей управленческой командой, ваши «вопросные мышцы атрофировались – пора начать их тренировать».
Совет № 2
Культивируйте вопросное мышление
Формулируя проблемы или задачи, мы часто описываем их в форме утверждений. В самом деле, мы часто просим группы управленцев выделить три самые сложные задачи, с которыми они сталкиваются. Выполняя это задание и пытаясь определить для себя эти проблемы, они обычно оформляют свои соображения в виде утверждения. Затем мы даем дополнительно по пять-десять минут на то, чтобы переформулировать выписанные три пункта и превратить их в три топ-вопроса (например, об эффективном ведении инноваций). Мы увидели, что активный перевод утверждений в вопросительную форму не только помогает обострить формулировку проблем, но и обусловливает больше личной ответственности за них и приближает к более активным этапам в поиске ответов.
Совет № 3
Отслеживайте свой коэффициент Q/A (вопрос/ответ)
У подрывных инноваторов, с которыми мы беседовали, отмечался систематически высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов). При этом не только наблюдалось количественное превышение вопросов над ответами (A) в стандартных ситуациях, но также и качественные вопросы приносили больший полезный эффект, чем хорошие ответы. Чтобы проверить свой Q/A, пронаблюдайте и оцените свои механизмы постановки вопросов и ответов в самых разных контекстах. Например, какой процент ваших реплик на последнем рабочем совещании с вашим участием или под вашим председательством приходился на вопросы? Ведите записи показателей Q/A (процент реплик, которые относятся к каждой из категорий) по итогам встреч на предстоящей рабочей неделе. Оценивая данные самонаблюдения, можно проследить, каков ваш индивидуальный коэффициент Q/A. Сколько вопросов вы задали? Работайте над повышением показателя Q/A, осмысливая, какие вопросы были заданы, и затем спрашивая самого себя: «Какие вопросы не являются очевидными и не звучат?»
Совет № 4
Ведите блокнот для вопросов
Чтобы обогатить запас вопросов, регулярно уделяйте время поиску. У Ричарда Брэнсона для этого есть записная книжка, «полная вопросов». Периодически перечитывайте их, чтобы понять, какие из них у вас возникают систематически (и какие не возникают). В таблице 3-1 показано, какие вопросы можно рассматривать в ходе наблюдений, общения и экспериментов при генерировании новых идей.
Таблица 3-1
Заполняя записную книжку, уделите минутку, чтобы обдумать следующее:
• Каков ваш вопросный механизм? Какого рода вопросы у вас возникают?
• Какие вопросы влекут неожиданные соображения о причинах сложившегося положения вещей?
• Какие вопросы вскрывают фундаментальные установки и идут вразрез status quo?
• Какие вопросы дают сильный эмоциональный отклик (отличный показатель подрывного эффекта)?
• Какие вопросы вернее всего заводят вас на подрывную территорию?
Третий навык первооткрывателя. Наблюдение
Наблюдение – главный фактор изменений в нашей компании.
Большинство инноваторов по натуре активные наблюдатели. Они внимательно подмечают все, что их окружает, и, присматриваясь, часто оказываются способны заметить, что не работает. Они могут увидеть, что в иной сфере нашли другой – и часто лучший – способ решения проблемы. Наблюдая, они переплетают единой нитью не связанные между собой данные, в результате чего могут возникать необычные бизнес-идеи. Эти механизмы часто задействуют разные органы чувств и нередко начинаются с интересных вопросов.
Рассмотрим пример Ратана Таты, председателя совета директоров индийской Tata Group, который придумал концепцию самого дешевого в мире автомобиля – Tata Nano. За свою жизнь Тата тысячу раз видел в Индии людей, разъезжающих на скутерах целыми семьями. Как-то в 2003 году в Мумбаи он наблюдал такую картину: льет дождь, на скутере едет семья, не очень обеспеченная, за рулем отец, перед ним старший ребенок, стоя, а за спиной, повернувшись боком, сидит жена, держащая на коленях младшего ребенка. Все четверо вымокли до нитки – скорее бы добраться домой. Увиденная картина отозвалась внутри, и Тата вдруг заметил то, чего никогда не замечал. Он спросил себя: «Почему у этой семьи не может быть автомобиля, чтобы не приходилось мокнуть под дождем?» Или, другими словами, какую задачу нужно решить (в данном случае – создание надежного недорогого транспортного средства для семьи, которой не по средствам автомобиль, но доступен скутер)?
